■浦发将移动金融作为全行五大业务重点之一，加快创新转型，初步树立了移动金融领先银行的地位

■浦发与腾讯组建工作组，由副行长任组长，双方技术骨干任组员。培养了一支既懂金融又懂互联网的队伍，而且在需要决策时可迅速拍板

马年春节，一些因微信“抢红包”游戏而将银行卡与微信关联的浦发银行用户发现：一个移动的“浦发银行”正随时相伴——

点击“浦发银行”微信服务号，只要对着手机说一句“余额查询”，窗口就自动弹出银行卡余额；而用微信银行购买理财产品，只需1秒，号称“闪电理财”。如果你愿意，出门带上拥有NFC（近距离无线通讯技术）功能的手机，对着“闪付”POS机挥挥手机就能完成支付，连钱包都不用带，还可以直接刷手机乘地铁……

面对互联网金融浪潮，身为上海金融国资企业的浦发银行加速“拥抱互联”:打造我国首个真正意义的微信银行、推出国内首款NFC手机支付银行卡……至去年末，浦发银行资产总额达到36801亿元，比2012年底增长了16.99%；归属上市公司股东净利润409.52亿元，比2012年增长19.79%。

“面对复杂多变的金融环境，浦发银行明确将移动金融作为全行五大业务重点之一，加快创新转型，初步树立了移动金融领先银行的地位，这是规模、效益稳步增长并获得可持续发展的重要保障。”浦发银行党委书记、董事长吉晓辉说。

拥抱互联网投身跨界合作

马年伊始，两位马姓互联网名人——马云、马化腾，成了“话题人物”。这边，“余额宝”的吸金能力刚刚引发全民关注；那边，腾讯微信红包又为“理财通”做足了铺垫。人们讨论“钱存哪里好”时，免不了带一句：对银行肯定有冲击！

传统银行业的“大佬”们是否依然“淡定”？

“互联网的核心特征是跨界开放、兼容并包，各行业不断涌现出新的业态和商业模式，产业边界日趋融合，跨界经营大势所趋。”浦发银行管理层认为，现代金融服务的本质，是通过对信息的采集、管理、加工、运用，实现高度数字化的金融资源跨人际、跨时空配置。在人类技术发展历程中，金融业从来是一个率先使用新技术的行业，这一次，也不会例外。

面对互联网浪潮，浦发银行不是排斥，而是拥抱——在战略层面明确了移动金融的重要地位，将移动互联网作为打破物理网点局限的重要契机，率先迈出金融国企转型发展的步伐。在浦发银行管理层看来，这将是提高国有企业活力和国有经济竞争力的必由之路。

2010年，浦发银行先人一步实现“跨界”，与中国移动结成了以股权投资为纽带的战略合作伙伴关系。这场我国历史上首次大型电信企业与金融企业的“联姻”，浦发银行在金融的“血液”中注入了“移动”的基因。

此后，双方成果不断。2011年9月，双方推出国内首张手机支付联名卡，1年多时间发卡百万张。2012年底，双方推出NFC—SWP手机支付产品，创造性地将银行卡与手机SIM卡合二为一。

跨界合作的意义，在于推进了传统金融的网络化发展，通过外部资源整合，更好地运用技术创新，探索互联网金融服务的新模式。

去年5月，浦发推出全国第一张具有自主知识产权、基于SIM卡的手机NFC支付卡，让“刷卡”变成“刷手机”。尽管还处在发展初期，用户下载量已近3万，交易量每月达到百万级，均居全行业第一。刚刚颁布的2013年度上海金融创新奖中，浦发手机NFC支付项目榜上有名，成为传统金融机构中唯一上榜的移动金融项目。

尝到甜头后，浦发看准了微信的巨大潜力，与腾讯合作，在微信这一热门的移动社交平台上，开发出真正的微信银行——所有业务都在微信页面内办理，无需跳转到其他网页。

从客户反馈看，这一体验超越了同行大量采用的“微信客服”模式和“微信版手机银行”模式。自去年8月浦发微信银行推出，目前已拥有50万客户，单月交易额超过10亿元，每月增幅高达100%。

粉丝思维增加客户黏度

在浦发银行的大堂，正悄然发生着一场“革命”。

家住普陀区的市民周先生说，以前走进银行，大堂经理会很热情地推荐各类业务，但很多业务自己并不需要。现在情况变了，客户经理一开口就说出他关心的事：“您上一期理财产品刚到期，需要再挑选一份产品吗？”

原来，大堂经理手中多了一个平板电脑，上面安装了浦发的PAD移动营销平台。通过后台的大数据分析，平板电脑上能看到客户的业务办理和资产结构情况，工作人员可以有针对性地服务，还能直接下单，进行产品购买和操作。

随着互联网发展，客户可以轻松比较商品和金融产品的价格，也能用极低的成本在各个银行间进行服务迁移。因此，互联网公司常说的“增加客户黏度”变成了银行必须思考的问题。浦发银行的大堂“革命”，就是一次O2O（线上到线下）的尝试。

从银行的发展历史看，商业银行一直借助信息优势，为借贷双方提供中介服务，为客户提供投资理财服务。而互联网带来的信息“透明化”和客户迁移“低成本化”，使得商业银行这两项“看家本领”的优势逐渐丧失。

“互联网将倒逼商业银行进一步提升服务效率与个性化服务能力。”浦发银行认为，银行发展互联网金融，不能只把互联网作为一件外衣套在身上，而是要培育互联网思维，学会以粉丝思维经营移动着的客户，千方百计增加客户黏度。目标是三个领先：概念领先，技术领先，市场领先。

用一流的体验把客户变成粉丝，这是浦发银行实践出的有效策略。客户们惊喜地发现，浦发的微信银行不仅能文字交流，也能语音对话，还能提供地理位置等交互方式，用起来很不一样；过去大家觉得转账支付挺麻烦，浦发手机银行也有不同体验，转账时无需输入账号，只要扫一下对方手机屏幕的二维码，或者两个手机凑在一起，“摇一摇”、“听一听”、“拍一拍”，就能完成支付。一家企业的党支部在微博上分享：没零钱不要紧，我们用手机来收党费。

光产品好玩、好用还不够，留住客户的，是能否真正让客户得实惠。除了传统的金融业务，浦发银行手机银行陆续引入了电影票、商城、机票、彩票、果蔬等非金融服务，将手机银行打造成了一个综合性、生活化金融服务平台。去年，浦发手机银行新增用户量是前4年总和的1.5倍，用户总量达到320万。

互联网在对传统银行带来冲击的同时，也为商业银行进入新的蓝海市场提供了可能。互联网金融摆脱了银行对网点的依赖，使银行变成了客户朋友圈中的一员，客户动动手指就能享受银行的服务，这也打破了传统银行服务“二八格局”。银行通过移动互联网的触角，让更多客户享受到全天候的专业服务，拓展了银行客群，也体现了普惠金融理念。

量化成效重塑内部流程

互联网企业大多以风险投资为支撑，以免费低价为手段迅速做大规模，在规模化获取客户的基础上，通过为细分客群提供增值服务获取利润。灵活的经营模式、营销手段和人员激励机制，成就了高效的创新效率、快速的市场响应速度。反观传统的商业银行，大多采用的还是总、分、支行多层级的信息传导模式、下指标分任务的营销推广模式，信息传送和应变速度偏慢。

“要培育互联网基因，就要顺应互联网特点，构建开拓创新的企业文化、开放敏捷的决策方式，高效整合内部资源，将经营理念和机制与移动互联网带来的生产力相匹配，充分解放生产力。”浦发银行管理层表示。

过去银行拼规模，网点“多与少”决定了业务规模。现在，客户体验的“优与劣”、银行反应速度的“快与慢”成为新的衡量标准。

对于金融产品，浦发银行不下达指标，由产品经理对经营结果负责。与之配套的是，人力资源部对员工评价时，不仅要考虑开发项目的数量，还要考虑项目的效果。在这一制度驱动下，产品经理不敢闭门造车，而是了解需求，按需设计。开发团队格外重视客户调研，收集一线营销人员的反馈；产品经理敬畏客户，站在客户角度想问题，绞尽脑汁改设计，只为创造最佳体验，才能吸引客户主动使用。

不久前，产品经理发现不少客户忘带银行卡，又有取钱的需求。浦发随即开发出“微信取款”功能：通过动态密码，就能到附近ATM上无卡取现。上线三个月来，每月取款量达到1.5万笔。有银行想克隆和复制“微取款”，浦发银行建立的快速迭代开发模式，在市场复制的时候，第二代产品又出来了。

为了适应互联网时代快速变革的特征，浦发银行设立了多个虚拟工作组，把相关部门的骨干整合到小组内，共同设计产品解决方案。比如，浦发与腾讯组建了工作组，由浦发银行副行长担任组长，双方技术骨干担任组员。不仅培养了一支既懂金融又懂互联网的队伍，而且在需要决策时可以迅速拍板，改变了层层报批的决策流程，提高了响应速度。

“4G移动互联时代已经到来，下一步，浦发还将把现有的实体网点、网上银行、手机银行、空中银行等线上线下渠道整合互联，改进客户体验，提升便捷化程度。强化对公、对私及金融市场产品的线上加载，提升网上银行、手机银行的智能化、互动式、一站式服务水平，争取更大的竞争优势。”吉晓辉说。