记者 孟群舒

  花500多万元开发的一款软件，凯士比上海团队以700多万元“卖”给了德国总部。

  这是一次反向技术转让。凯士比是泵与阀门制造企业，这款名为“凯泵卫士”的泵诊断软件在上海开发，集团买下之后，授权全球其他工厂使用，升级迭代仍由上海团队负责。“我们是全球的‘源中心’，就是源代码的‘源’，成果要为全球服务。”凯士比北亚区执行总裁贺钧告诉记者。

  在过去很长一段时间里，主要是跨国公司总部把技术带到中国；如今，越来越多的技术、工具和方法，从上海流向全球。上海美国商会的调查显示，“立足中国、服务全球”已超过“在中国、为中国”，成为受访企业最主要的经营战略。四分之三受访企业认为：在华业务能以某种方式惠及美国业务。

  在上海加码研发和制造，最终都要回答一个问题：在上海形成的能力，能否被集团在全球调用？从产品、工具到组织能力，答案日益清晰。

  在上海开发，被全球调用

  客户买了凯士比的软件，发现也能用于诊断其他品牌的泵。

  “凯泵卫士”最初专为自家的泵产品设计。过去，水泵振动异常，要靠老师傅拿一根棒子贴上去听，凭经验判断毛病在哪里。上海团队把这些经验变成算法：给水泵加装传感器，比对振动波形，不仅能判断泵是否坏了，还能定位是叶轮、泵壳还是底座出了问题，检测成功率达91%。

  甘肃酒泉附近一座泵站的水泵还在照常抽水，凯士比却从远程数据中发现叶轮转速变慢、效率变低。客户起初不信，拆开一看，里面缠入了布。今年，上海团队又把软件和检测设备做成便携式终端，推出行李箱大小的“水星”产品，并卖到韩国、日本和巴西。客户发现，这套软件对诊断别家品牌的泵同样准，甚至可以用来检测风机、电机。“凯泵卫士这款软件的名字可能要改。”贺钧笑着说。

  一家老牌制造企业，怎么“长”出软件能力？这归功于凯士比在上海组建了约50人的软件团队。团队的算法工程师和数据科学家，先要蹲在产线上，吃透一台泵从叫料、加工到装配的全过程。

  如今，上海团队把数字化的能力继续放大，上海工厂从车间到外库都建成了三维数字孪生系统，屏幕上点开一个货箱，就能看到里面是什么、放了多少天、何时发货。新工厂里，上海自主开发的生产管理系统用二维码和AGV小车串起每道工序。

  不久前，凯士比集团首席技术官来沪，大受震撼：在这里，AI辅助报价已把一次报价的操作时间从两天半缩短到17分钟。2020年前，这家工厂还处于半亏损状态；如今，集团越来越喜欢来这里，上海工厂每年要承接集团七八场国际性会议。

  在食品与农业企业嘉吉，被全球调用的是一个甜味数据库工具。

  中国食品饮料市场的新品迭代很快，促使嘉吉上海创新中心把长期积累的感官评价、甜味原料和应用数据，开发成数据库与模型。嘉吉食品亚太区感官和消费者科学研发总监施燕说，中国消费者希望减糖，又不愿牺牲口感，倒逼企业开发出更高效的数字化工具。

  嘉吉食品亚太区研发创新副总裁张羽初介绍，甜味数据库在上海开发，2023年首次被海外团队采用，支持东南亚团队开发减糖项目，后又成为欧洲和美国团队的日常研发工具。有意思的是，数据库还收录了巴西甜蛋白等尚未在中国获批但已在海外使用的新原料——上海开发的工具，从一开始就为全球准备。

  反向输出的还可以是模式。在欧莱雅，诞生于中国的“BIG BANG”美妆科技共创计划被推广至南亚太平洋、中东、北非等市场。

  不论是“凯泵卫士”，还是甜味数据库，输出的不只是产品，更是被固化的经验和可复制的方法。老师傅的耳朵、研发人员的舌头，还有长期积累的经验，原本只能跟着人走，变成算法和数据库之后，就能跨越国界。上海的优势在于，这里场景足够密集，需求变化足够快，经验积累也多，倒逼企业持续把经验变成工具。

  一项成果的反向输出，带来长期信任和新增职能。上海团队在跨国公司中的分量，从一开始的“承接了什么”，延伸到“长期负责什么”。

  上海动力装上全球船舶

  在ABB大电机与发电机业务单元亚太区负责人杨文广的记忆中，10多年前，上海公司遇到复杂问题，常常要请外国专家来“带”。如今，上海团队开发的永磁轴带发电机已交付世界各地客户，相关技术还转移到欧洲。团队也从最初约50人，壮大到150人以上。

  轴带发电机由船舶主轴带动发电，能提高能源利用效率、减少碳排放。国际海事组织对船舶碳排放的要求日益严格，而全球约七成新造船在中国。稀土永磁材料和电机制造的产业链核心高度集中在中国，ABB因此把永磁能力中心建在中国，由上海团队结合本地供应链开发新产品。

  在能力之外，速度是另一张“王牌”。ABB上海的研发、销售与工厂同处一地，三者紧密衔接、相互促进，带动了团队效率的提升。一个永磁电机开发项目，开发周期从传统模式下的18个月缩短到6个月。“集团看重中国研发的两点：速度和成本。”杨文广说。

  在永磁电机领域，全球最重要的几个研发项目，至少一半在中国开展。项目交给中国后，产品平台怎样设计、市场需求怎样定义，都由中国团队提出，再提交全球评审。下一步，团队开发的船舶电机技术可能输出芬兰，数据中心电机技术也在向印度转移。

  这样的案例还有很多。米其林针对中国新能源汽车对轮胎静音的要求，在上海率先完成静音棉产品和工艺的原型开发，集团全球首条通过认证的静音棉生产线也建在上海，北美同事还专门参考上海的设备认证文件，开展技术交流；听力健康领域跨国公司索诺瓦的上海团队针对中文声调开发的言语处理器，已进入集团全球技术平台；奔驰上海研发团队引领开发的全新后排娱乐系统，已经用在了新一代S级轿车和迈巴赫S级轿车上，为全球消费者带来惊喜。

  反向输出的也可以是服务：奥的斯的全球地标建筑高速梯服务和更新方案，已集中到上海全球研发中心和高速梯中心，从迪拜哈利法塔到巴黎埃菲尔铁塔，都有上海团队的贡献。

  管理学将这种现象称为“逆向创新”，它们越来越多地出现在中国产业链和应用场景领先的领域。大批产品和服务率先在中国诞生，反向流入跨国公司全球体系。

  圣戈班汽车玻璃亚洲区总裁甘奈说，在一些领域，整条供应链都在中国，那么研发也应当放在中国，“不只服务中国，也服务全球”。当产业链的主要环节集中于此，最合理的研发地点，也就在这里。

  上海团队加速走向全球

  圣戈班移动出行板块在上海闵行设立了“超级工厂”，公司首条镀膜生产线也在这里建设。圣戈班汽车玻璃印度公司要新建一条大尺寸压制线，建设中遇到难题。求援电话没有打给巴黎总部，而是打给了上海。

  中国团队陆续派出四五名技术人员，驻场三周到一个月。于是，这条产线自兴建之初就以中国为参照，验收也有中国技术中心参与，部分模具和工装检具由中国团队制作。塔塔等印度客户的高难度产品，先由中国团队完成开发，再转到印度生产。“下一条生产线在巴西，他们会打给谁？上海。”甘奈笑着说。

  不断接到求助电话，底气来自一次次“做成”。在集团每月排名中，上海工厂已连续三年领先，五年前还排在第七到第十位。一个汽车玻璃控制器项目，欧洲有10人左右的团队在做，中国团队提出只用两个人、6个月完成，并最终实现。根据估算，欧洲方案的开发周期和单位成本为中国方案的三四倍。欧洲同事的态度，也从质疑变成了“能不能教教我们”。

  上海输出的，还有与中国企业共事的方法。中国车企在泰国建厂，当地团队习惯一个项目18个月左右投产，中国客户却可能要求6个月。中国车企对时效的要求，常常让当地供应商无所适从。去年11月，中国团队派出一名员工常驻泰国，身兼项目经理和销售经理，负责打通国内的商务和技术团队。如今，多数在泰国布局的中国车企，逐渐把业务交给了圣戈班。

  从调试一条新线，到按“中国速度”做开发，再到帮海外同事读懂中国客户，上海团队输出的已不只是某项技术，而是一整套组织能力。随着中国企业加速走向全球，这种能力在跨国公司内部越来越吃香。

  话语权的争取，要靠结果来赢得。甘奈的办法是用事实说话：“我不会打电话给老板说，希望把某项研发放在上海。但我会证明，放在这里做，效果又快又好。”在他看来，正在建设的投资2.2亿元的镀膜线，本身就代表了集团的信任。

  一些具有前瞻视野的上海团队，还提出了更有挑战的新目标：要从“答好题”走向“出好题”。

  “集团给我一个研发任务，我会把它做得很好，这是我们擅长的。但现在，我们反过来要自己提出项目，并说服集团，我们应该做这件事，主动创造这样的需求。”杨文广说。

  ABB高压电机有限公司开始鼓励中国的产品工程师走出去，把周边市场的新需求变成新的全球研发任务，再由中国团队来实施。在杨文广看来，上海人才相对国际化，跨文化沟通和对国际规则的理解较好，这是中国团队走出去的底气。

  从总部“长出”研发，到高成本城市长出新工厂，再到上海形成的能力被全球调用，跨国公司正在重新定义上海。在跨国公司的全球网络中，中国不只是市场和生产基地，上海也越来越多地成为新产品的起点、新模式的源头和新任务的提出者。

  正因如此，一座城市的分量，体现在这里的团队完成了多少业务，也体现在世界各地的业务，有多少因上海而做得更好。